10分赛车

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                AURORA 574-CN

                發行47年10個月MAY 2019 五月號 574名人講堂 全聯福利中心董事長—林敏雄 從滿意的服務 到感動的服務 藝文饗宴 館藏精粹賞@析 明宣德 青花雲龍紋罐 運用創新流程(SOP)指引工作方向, 先做對的事,把事情做對做好,以創造卓越績效。 掃碼關註 更多精彩等著您 躍升震旦 聚焦醫療領域 醫養環境家具解決方』案亮相,CHCC上見證震旦實力 01 01 只要 問到:“SOP重不重要”?得到的答案一定是肯 定的。但只有遵循SOP就足夠①了嗎?我們都知道 要用創新翻轉SOP,要追求變化思惟、跳脫框架,但如何做 呢?本期主題“翻轉SOP”,用實際案例告訴大家。 BDO副總經理吳育宏表示,以前談的“創新”是一種策 略,如今已成為企業生存的“必修學分”;以小米的成功模 式為例,將“創新的能量”建構在周邊的生態鏈,包括龐大 粘性高的“米粉”們,並設計一套SOP系統,讓這段關系持 續升溫,同時轉換成品牌價值,並在品牌市場開№花結果,顛 覆一般人對創新的保守定義。 資誠創新整合公司資深副總何曜宏則以數字化來談SOP, 企業想要進入工業4.0,成為智能化企☉業,最大的投資應該是 人,先建立跨部門制度化決策流程管理機制,再整合數字化 技術及工具解決關鍵問題,才能成功進行智能化轉型。 SOP並非萬能,也不是制定出來後就按表操作即可,任何 規範與制度,根本上還是要從∏人性的角度出發,加上突破框 架的創新思維,如此才是成功有效的管理之道。 《震旦月刊》主編 蘇美琪 Maggie Su 編輯臺上 DITOR'S WORDS SOP萬能嗎?發行 震旦(中國)投資有限公司 發行人 孫大成 地址 上海市浦東♂新區富城路99號 震旦國際大樓36樓 網址 www.aurora.com.cn 主編 蘇美琪 企劃 信箱marketing@aurora.com.cn 電話 021-58408888 傳真 021-58798889 設計 治羽文創設計有限公司 監制 震旦雲(上海)科技有限公司 1971/7/1號創刊.2019/5/1出版 “震旦”是東方日出之意,象征 著光明與希望,震旦集團承襲源 遠流長的歷史命脈,有如旭日東 升,散發著蓬勃的朝氣與躍升的 動力,為追求現代文明而努力。 四川峨嵋山有“震旦第一”石碑, 古印度以“震旦”來稱呼中國 創刊人 陳永泰 本月刊為公益發行,分享經營管理及藝 文欣賞▽知識,其文章均為作者之意見, 不代表本社之立場,文責亦由作者負 責。版權所有,非經本社書面同意,不 得轉◎載本刊任何圖文。本月刊所使用之 商標或著作皆屬權利人所有。 No.574 編輯臺上 EDITOR'S WORDS 01 SOP萬能嗎? 文蘇美琪 大師輕松讀 Master 60' 04 SOP對了,還要加上充分授權 編譯大師↘輕松讀 06 讓SOP升級創新 您還在依賴SOP做事嗎?創新是未來企業唯一的路,讓翻 轉SOP成為致勝武器吧! 文蘇美琪 08 從小米看成功SOP 學習企業的創新 12從數字化看SOP 運用智能技術 做好決策 0302 May 2019 封面故事 COVER STORY 名人講堂 Celebrity Talk 16 全聯福利中心董事長 從滿意的服務到感動的服務 圖?文/天下文化出版社 經營廣場 Business 20 運用SOP指引工作方向 文顏長川 24 這家企業憑什麽被稱為“智能工廠”? 躍升震旦AURORA NEWS 40 聚焦醫療領域 醫養環境家具解決方』案亮相, CHCC上見證震旦實力 圖?文/震旦家具 42 打造美好辦公生活 震旦亮相上海時裝周, 以設計展現旺盛創造力 圖?文/震旦集團 44 學習中的演變 《郝量:辟雍》展∑作品介紹(一) 圖?文震旦博物館 藝文饗宴 ARTS PLAZA 46 古器物學講座 ——明宣德青花瓷研究專題 50震旦博物館出版叢書介紹—— 漢唐陶俑 51館藏精粹賞@析 明宣德 青花雲龍紋罐 愛心公益LOVE ACTION 52 震旦集團物資捐贈 陽春三月好時節,愛心公益暖人心 ——上海市普陀區曹楊敬老院 圖?文震旦集團 CONTENTS 全聯福利中心董事長林敏雄 p.16 震旦博物館 AURORA MUSEUM 玩味設計 DESIGN 28 2019年全球百大趨勢 改變未來的四大設計 樂活人生LOHAS LIFE 34 女性疾病知多少? 身體四大警訊要註意 p.51p.28 明宣德 青花雲龍紋罐 teamLab數字藝術美術館 p.12 p.08 小米的銷售模式在質與量之間取得平衡,是▲值得研究的商業模式 以數字技術做好SOP管理,才能成功邁入數字轉型 04 05 大師輕松讀 ASTER 60' 聰明企業同時兼顧標準化與充分授權的做法々包括:SOP對了, 還要加上充分授權 編譯/大師輕松讀 但是標準化也有其缺點。當同仁遵行一 連串的例行工作,而不註重滿足個別顧 客,也會帶來一些問題。固守一套做法, 往往會降低顧客的滿意度。這時就是充分 授權發揮作用的時候了。 充分授權與作業標準化可說是相當對立 的。你告訴獲得授權的同仁,以自己的最 佳判斷討好顧客。獲得授權的同仁可以當 場做出決定,無需獲得主管的核準。授權 同仁這種做法在服務業很能發揮作用, 因為顧客的◤需求和偏好差異很大。 授權的問題是你必須相信同仁每次都 會做出正確的決定。它還要求你支付高 薪以吸引高素質的同仁,而且你還要↑投 資培訓他們。對有能力的同仁多投資一 點,聽起來好像很有道理,但是當你在 全世界有♀上千個據點,這麽做可能事關 重大。 厘清哪些任務確實該標準化 通常是要持續、高效率、安全地執行的例行作業。 決定哪些任務最好授權同仁去做 通常是有別於平常的事務,大多視當地狀況或個別顧客和特別需求而定。 「問題不在於是否該標準化,或在特定環境授權同仁,而是在於哪些工作要標準化,哪些工作 可以放心授權同仁去做。雖然在討論工作設計的場合中,大多是在爭論同仁應該遵循標準化流 程或是獲得充分授權,但許多產業的々一流公司往往側重兩者的優點。」 的確,結合標準化與充分授權說起來容易,做起來可不然。要做到這點並且實際發揮它的作用,你必須標準化但不冒犯到同仁的尊嚴;你還必須授ㄨ權但不至於失去對結果 品質的管控;同時要投資培訓同仁,讓他們可以達到要求。 做法在標準化與充分授權之間要做到恰如其分,通常會要求你: 一開始就要雇用適當的同仁你要有能力強和信心足的同仁。你還必須持續地在同 仁培訓上進行投資。 掌控同仁表現的狀況使用人人理解的指標,並且一視同仁。 提供績效改進的獎勵激勵他們日復一日做出正確的決定。 當你把作業標準化的效益結合充分授權,以便達成符合顧客需求或要求 的改變,你就會得到一個既高效、適應性又強 的商業模式。提供好工 作的企業往往設法適度兼顧這兩個相互叫勁的理想←。 標準 化確實有幫助。它可以降低成 本並且確保顧客體驗的一致 性。如果你訂定了☆人人都得做到的標準, 你的同仁會致力去做他們知道必須去做的 事,而不是像無頭蒼蠅般空轉,試著厘清 做什麽才好。 當你進行標準化時,你〇制定同仁遵守的 規則,作為標準∑ 作業程序的一環。當每個 人都知道這些規則,同仁就可以互相幫 助,達成預期目標也就是好好服務顧 客。一流企業推行制度化並且設立執行所 有日常任務的標準。 看更多精★彩內容 封面故事 OVER STORY 您還在依賴SOP做事嗎?創新是未來企業唯一的路,讓翻轉SOP成為致勝武器吧! 序言/蘇美琪;文/吳育宏、何曜宏 youstill relying execution?Innovation onlypath futurebusinesses. Turn over SOP winningweapon! 從數字化看SOP 運用智能技術 做好決策 CHAP TER 從小米看成功SOP學習企業的創新之道 CHAP TER 0607 SOP升級創新 09 08 小米在零售產業裏,通過經營粉絲群拉近品牌跟消費者◥的距離,品牌與 消費者愈近,銷售轉化率就會愈高、企業獲取利潤的成本愈低。以“求 量”又“保質”的營運策略,在品牌市場開花結果,顛覆了一般人對創 新的保守定義。 顛覆傳統的獲利模式 2011年8月,當“小米手機”以1,999元人 民幣的價格出現在中國市場時,很多人以為 那只是一個新的山寨手機品牌而已。但是 仔細一看規格,它的高通(Qualcomm)雙 核心處理器和800萬畫素相機,不免讓人懷 疑:推出這種產品有沒有獲利的空間? 談到創新,“小米”是亞洲最具代表性的品牌之一。從早期的移動電源、手機,一直 到近年來深入消費者生活、無所不在的各種 家電產品,小米一方面在主力產品的銷售量 驚人,另一方面,又不斷推出新產品與新服 務,可說是以兼具“質”與“量”的方式, 持續地開疆辟土。 在這個處↓處講求“創新”的年代,小米的 成功經驗不僅值得電子產品或品牌廠商借 鏡,力求轉型的傳統產業,其實都可以從 中學習與反思。有些公司太專註⌒“質”,但 學習企業的創新之道 從小米看成功SOP 封面故事 OVER STORY 文/吳育宏.BDO副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人 Chapter 的確,小米手機在產品本身幾乎沒有獲利的空間,就像現今的汽車▲市場一樣。賣新車 的利潤微薄,車廠的主要獲利來源是售後服 務。不過手機不像汽車一樣,需要定期保養 維修,廠商當然也沒有這麽高的售後服務獲 利空間。到底一支售價1,999元人民幣的手 機,要靠什麽賺錢呢? 是沒有足夠的“量”(銷售量、營業額)來支撐營運;也有些公司靠爆紅產品沖出了 “量”,卻無法維持創新與研發的“質”, 最後淹沒在紅海市場當中。 小米有大量生產的標準化產品沖刺銷售 量,也有多元開放的生態√系以維持創新品 質,試圖在“質”與“量”兩者之間取得 平衡,是非常值得研究的商業模式。我想 從兩個面向來解析小米的成功之道。 策略一)創造經濟規模 從2011年進軍』手機市場開始,“功能強 大、價格親民”是小米深得消費者心中的 形象。除了歸功於研發設計團隊,“不大 肆擴充產品線”也是重要關鍵。因為不走 “機海戰術”,小米可以把研發的資源與能 量,以及采購、生產、品管的經濟規模效 益,全部集中在主力產品線,再將利潤回 饋給顧客。簡言之就是,專心把少數產品 做好,自然成為該領域的專家與贏家。 依循這種模式,小米的移動電源在2015年 創下2,000萬臺全球銷售第一的紀錄,可謂 經典的代表作。 企業在追求創新、變革轉型的初期,接 納各種新點子固然重要,但是搶占市場、 創造現金流,才是攸關一個品牌能◥否“氣 小米有大量生產的標準化產品沖刺 銷售量,也有多元開放的生態系以 維持創新品質,試圖在“質”與 “量”兩者之間取得平衡。 看更多精★彩內容 11 10 大的生態鏈,還包括了數量龐大黏著度高的 “米粉”(小米的粉絲)。眾所周知,小米品 牌從成『立的第一天開始,就投註非常多資源 在軟件、服務、社群活動,緊緊抓住一圈又 一圈的忠誠用戶。在社群經濟時代,這些人 不但成了小米最佳的口碑行銷利器,也是小 米獲得用戶意見、預測趨勢的重要情報來源。 相較於許多硬件廠商,大量出貨後和終端 用戶就“斷了線”,小米在生態鏈最下遊、 最前線的螞蟻大軍(用戶),其實才是它最 強大的市調部門。 把銷售量轉化為“有機”的顧客關系 “低價”絕對是ξ新進廠商吸引目光、沖刺市 占率的好方法。但是在和第一批消費者建立 關系之後,很多主打低價的廠商,任由顧客 關系的淡化、流失。若是只能重復用低價∮來 吸引新的消費者,那麽以財務的觀點來看, 只不過是增加了現金的流動,對於品牌價值 的累積、商業模式的“有機化”一點幫助也 沒有。 因此在一個新創商業模式的思考過程,當我 們舍棄了初期的獲利,一定要知道“換回什 麽”。如果只是換回短期的營收,那麽實質 的意義不大。因為“資金”是最沒有黏稠性 的公司資產之一,許多銀行和創投公司都有 豐沛的資金,它一點也不特別。 特別的是我們和顧客建立的“關系”,它是 一種可以延伸價值的“有機”資產。通常這 個價值不是在短期內被兌換。但是如果≡可以 長期耕耘,它所帶來的價值總和,絕對遠超 過最初建立交易關系的投資。 從小米手機崛起的例子我們看到,低價策 略和大部分的促銷活動一樣,可以ζ 吸引到群 眾的目光。差別在於,你在百貨公司買的那 些促銷品,大多數在交易結束之後,你和廠 商的關系也結束了。但是小米手機設計一套 系統(網站、社群app、口碑行銷),讓這 一段關系持續加〓溫,同時也轉換成自己的品 牌價值。 創新的必修學分 以前“創新”是一種選擇、一種策略,如 今它已經變成企業生存的“必修學分”,不 創新就等著被淘汰。再者,過去總以為創新 的產品受限於分眾化、定制化的限制,必須 放棄經濟規模。然而小米以“求量”又“保 質”的營運策略,在品牌市場開花結果,顛 覆了一般人對創新的保守定義。 長”的關鍵。找出少數的明星商品,挹註全 部資源將它做到極致,才能以“經濟規模” 創造出管理利Ψ潤。所以千萬別誤以為“經濟 規模”只適用於大量生產的制造業,也別認 為它與創新搭不上邊。 許多新創公司或者大型集團的新創事業, 期待推出市場上◥獨一無二的產品,但是忽略 了這種性質的產品,難以在初期帶來足夠的 營收。等不到新產品開花結果,就被財務報 表給壓垮了。小米投入智能手機、移動電源 市場時,都已經是產品的成熟期,雖然不容 易在功能上有令人驚艷的新發明,但是市場 規模已經被先進者(如Samsung、Apple) 打開。事實證明,“把成熟產品做到極致” 一樣有利可圖、也是一種創新。 策略二)擴大生態系統 用智能手機、智能手環兩項主力產品,再搭 配“經濟規模”的效益打出名號後,小米第 二階段的策略是擴大“生態鏈”。 把少數幾項產品做到極致,創造出品牌能 見度後,“創新”終究⊙需要夠多、夠廣的產品 線,才能從“測試市場”、“回應趨勢”進而 “領導潮流”。不過把眾多產品線集中在單一 企業體,一不小心就會在官僚體制下變成反 應緩慢的“大象”,這往往是許多新創公司獲 得初期成▓功後,無法更上層樓的原因。 小米將“創新的能量”建構在周邊的生態 鏈(ecosystem),投資的公司涵蓋生活消 費、健康醫療、教育遊戲、社交網絡、汽車 運輸、金融服↑務等,再從中扶持潛力股,與 之一同成長。這樣做的好處,不但降低自建 團隊會拉高組織規模與管銷費用的風險,讓 研發與營運策略保持彈性,同時也使“創業 家精神”不致於快速流失。 從創造用戶體驗的角度來說,我認為小米強 封面故事 OVER STORY 和顧客建立的“關系”,是一種可以延伸價值的“有機”資產,它所帶來 的價值總和,絕對遠超過最初建立交 易關系的投資。 13 12 科學 化管理訴求的重「點就是紀律與控 制,主要績效衡量指標就是生產 力,亦即如何以更少的投入,創造更多的 產出,就是獲利提升的關鍵。這樣〒的組織文 化,不希望同仁動頭腦,一切都是依據標準 做事。 科學管理是19世紀末期,由美國人弗裏德裏克.泰勒提出,主要是把工作簡單化、標 準化、制定標準時間,並依據此作為生產計劃和管理的依據,這就是所謂SOP。 文/何曜宏.資誠創新整合公司資深副總 Chapter 運用智能技術做好決策 從數字化看SOP OVER STORY 封面故事SOP好與壞?熟ζ練的無能征狀 福特汽車的裝配線生產,更讓SOP與科學 化管理邁入革命性競爭世代,1917年至1923 年福特只生產一款T型車,不←需要做任何廣 告,全世界市場占有率90%。有這麽一段話 形容當時的生產管理:“我只需要一雙手, 卻來了一個@ 人,在SOP制度下,是不許同仁 私自判斷或做任何改變。” 但需求與供給隨著經濟,在各▅個不同產業 裏,從大量生產、大量定制生產、快速定制 生產、個人化生產或大量個人化生產(Mass Personalization)一直在演變,豐田汽車∏最 後TPM的P指的是People,因為今日在市場 上要成功,就必須不斷推出新產品,這讓整 個供應鏈和生產線管理變得越來越復雜,豐 田汽車要求第一線同仁必須帶著大腦工作, 不準許不良品流入自己的手上、不準許制作 出不良品、不準許將不良品流出自己手上。 但長久以來在科學化管理模式下,同仁只 是根據SOP做事,他們不會去關心SOP以外 很多企業推動精益生產改善,但都只 是導入精益工具做現場一些改變,並 不會帶來企業的長期競爭能力。 的事情,時間一久,很多的工作為什麽當初 是這樣設計和控制,已經不知其所以然,產 生了所謂“熟練的無能征狀”。日本知名企 業家稻盛和夫在《日本航空再生》一書提 到,日航同仁一切都是依據SOP來決定如◆何 執行業務,但當碰到一些狀況是SOP沒有提 到的,就不知道如何做,或也不敢自己決 定,而成為SOP下的傻瓜。 當時日航最嚴重的幾個問題,包括:同仁 缺乏整體事業的眼光、經營層與現場有距離 的障礙、第一線同仁無法站在顧客的立場思 考、橫向溝通的障礙、組織缺乏領導力,其 實以上問題是科學化管理制度下普遍現象。 很多企業會推動精益生產(Lean Production) 改善,但幾乎九成以上的精益改善專案,都 只是導入精益工具做現場一些改變,當然它 會帶來立即的一些效益改善,但這只是∞一次 性的表面功夫,它並不會帶來企業的長期競 爭能力,因為精益(LEAN)管理的關鍵在 於人的改變、組織文︻化的變革,所謂“Not just do lean, lean”,最普遍的問題在於推動精益改善後,組織還停留在功能式組 織,沒有推動跨部門組織文化的變革。 15 14 力的優化與競爭優勢。 決策是領導的ω 核心,也是企業經營管理最 具挑戰的工作。但現代決策的復雜度和相對 速度的要求,企業已難只仰∑賴領導者和高階 主管憑借經驗和直覺判斷,即時做出英明的 決策。企業必須運用人工智能和數字化決策 科技來提升決策品質,如何讓整個組織裏人 人都能在第一線快速決策,才能夠靈敏、快 速回應挑戰。在數字化環境裏,很多人提出 資料是資產、是競爭利器,所以大量收集資 料,但資料若不能協助管理決策力的提升, 資料就只是』一些數字而已。 過去代工的環境裏,雖然現場建立SOP, 但管理決策流程為了保持更多彈性的應變 力,反而缺少制度化流程,尤其是▲跨部門決 策流程的管理機制。也因為太過於“人制 化”,這也產生企業接班和永續經營的一大 性需求已超越基本物質的滿足,他們需要的 是一個可以帶給他們更高的舞臺,而舞臺上 存在更多的挑戰與成就感滿足,任何企業想 要創造一個創新文化的環境,就必須跳脫過 去功能式組織下的KPI績效管理,根據企業 的策略目標,不斷推動端到端的平臺,讓組 織的人才從功能框框釋放出來、透明化執行 過程、適時激勵※同仁創新突破,這將帶給組 織的已不是短期獲利提升,更是長期核心能 障礙。大多數公司並未善用他們本來就有的 信息,他們不知道該如何管理那些信息▃,分 析信息以了解相關情況,然後根據新的見解 做出改變。 其實大數據最大的挑戰是來自原資料的多 樣性不足而非︾大數據的數據數量,因為所有 事件都不是單一因子導致的,因此數據的多 樣性非常重要,也需要具有多樣性,大數據 才能↓真實的應用在實際的工作上。 以數字技術做好SOP管理 數字化經濟的經營重點在於擷取、分析、 運用信息,以服務顧客。1970年代,日本 7-Eleven執行官鈴木敏文認為便利商店的獲 利關鍵,在於迅速的存貨周轉率,所以他 把下訂單這個最重要的業務決定,交給便 利商店的二十萬名店員來負責,為了幫助 店員做更好決策,他把每日銷售報告和天氣 預測之類的補充資料,一並傳給每家便利 商店。報告中詳列前一天賣出什麽、去年 同一天賣出什麽、上次天氣狀況相似時賣 出什麽、其他分店賣出什麽等等信息。結 果,三∏十多年來,7-Eleven一直是日本獲利 最好的零售商。日本7-Eleven利用的只是日 常一般營運資料,但他協助第一線店々員如何 使用這些資料,進行更有效制度化的決策 (Management Decision SOP)。 科學化管理制度下,組織架構是按功能 或產品、市場事業單位劃分,而企業將戰 略目標,細分拆解為各功能部門、各階級 可操作的工作目標;並以此為基礎,建立 各級部門人員的業績衡量指標(KPI)。我 們談責任(Responsibility),但現在問題越 來越復雜,我們希望同仁要能負責任到底 (Accountability),其實關鍵不在於知不知 道,而在於你的組織環境還是停留在舊有的 管控機制,要改變人,首先必須改變㊣ 環境。 追求創新文化才是翻轉SOP 某行業裏的頂尖企業,它們的研發團隊是 公司最重要資產,但這十年來,新進同仁流 動率越來越高,但公司對同仁的福利和報酬 一直都是領先同業,but why?其實現在人▆ OVER STORY 封面故事公司不會因為花大錢投資精密的分析工具或購買自動化設備,就能創造差異化的競爭優 勢,企業想要進入工業4.0智能化企業,最大的投資應該是人,先建立跨部門制度化 決策流程管理機制,再整合數字化技術及工具解決自己的關鍵問題,才能成功邁入不斷 突破的智能化轉型。 在數字化環境裏,企業必須運用人 工智能和數字化決策科技來提升決 策品質。 17 16 名人講堂 ELEBRITY TALK 圖.文/天下文化出版社全聯福利中心董事長 全聯福利中心董事長,1950年生,臺北商專畢業。建築包商起家,成立元利建設,後跨足金△融業,經營華泰銀行。 全聯福利中心 成立於1998年,初期供銷公教福利品為主,“全聯社”民 營化後◥由林敏雄承接,成立全聯實業股份有限公司。為臺 灣地區最大的超市通路,目前有近970家分店。 名人檔案 全聯福利中心董事長—林敏雄從滿意的服務 到感動的服務 全聯福利中心董事長林敏雄,以二十年時間,讓自己與公司定義了成 功的價值。但如何做到?從商品、門店、後勤、行銷、人才、公益等 面向,說明全聯蛻變的故事,印證“讓利”才能創造互利,以全聯的 企業故事說明。 看更多名人講堂 店、商品、客服到社區服務,全聯從消費者視角,創造〓深入人心 的企業價值。顧客形形色色,難免會遇上不 理性的消費者。面對︼這樣的客人,愈需要智 慧應變,化解他們心中的不滿意。 說起賣場的奇事,門店人員總是又好氣又 好笑:有客人進門店不自己挑選商品,堅持 指名店經理為他№準備齊全,他只管付錢結 帳;或是沒看清楚DM,買錯了非特價的商 品,事後跑來門店吼罵;還有客⌒人總是在打 烊前五分鐘才進門,非要讓門店人員等著他 買完,才能關門。 耐心處理、展現誠意, 是面對“非常”顧客的不二法門 全聯管理部訓練中心從令儀透露,過去她在 門店服務時曾接過一通客訴電話,對方一開口 就威脅:“我要開記者會,而且要告你們,全 聯騙很大!”原來,當時全聯有一檔周年慶活 動,可以用折價券換購商品,由於廠商供貨不 及,客人拿不到貨,非常不諒解。 從令儀委婉地請消費者留下聯絡電話,但 是對方說,已經留【過三次電話、仍無人聯 絡,不肯再留。提供地址,貨到了直接送過 去?客人說,不想暴露居住隱私。雙方一再 溝通,她不斷琢磨解決之道,甚至建議客人 留下鄰居的地址∩,她送貨過去,再請鄰居代 最後,對方終於被從令儀的誠意打動,留下電話號碼。隔天貨到了,她立刻通知客 人。客人來取貨,再也沒有開記者會或訴訟 的言詞。俗話說:“嫌貨人才是買貨人。” 妥善處理客訴,對方反而會成為忠實顧客。 “一般人認為客訴很棘手,避之唯恐不 及,我卻很願意處理客訴。”全聯社處長張 麗娜笑道,她面對“非常”顧客的方式∴,就 是當對方的朋友。 張麗娜遇過一位個性比較激烈的客人,不 但多次投訴,還揚言要在門店前自焚,讓區 經理頭痛◢不已。張麗娜接到這個訊息,就找 這位客人聊天,得知對方是一位藝術家,她 就主動↑聊起藝術相關的話題,對方話匣子一 開,反而忘了要客訴。 雙方相談甚歡,客人送給張麗娜自己的畫 作,而張麗娜到日本旅行也自掏腰★包,買了 浮世繪畫冊回來送給他。以心相待的結果, 張麗娜不但化解了客訴,還多了一個朋友。 張麗娜認為,溝通不良是客訴的常見原因。 比方說,客人買了生鮮商品之後,以東西壞掉 為由要求退貨,門店人員處理時多說了一句: “這個商品我們賣了很多,別人吃都沒問題” 顧客聽了當然會不高興,就可能產生沖突。張 麗娜提醒,“如果門店人員的言語再委婉、貼 心一點,就能減少很多客卐訴。” 感動服務:真誠關心消費者的需求 “要讓消費者打從心裏說出『全聯真是個 好商店,我下次還要再來』,只有滿意ζ的服 務是不夠的,”全聯營運長蔡篤昌指出,“還 需要感動的服務。” 只有滿意的服務是不夠的,還需要感 動的服務。讓消費者打從心裏說出 “全聯真是個好商店” 19 18 在消費者意識高漲的時代,全聯不僅要拼市占率,也要拼“心占率”。從滿意的服務, 到感動服務;從店裏的視客如親,到走出門店的社區服務,每一個用心的服務,都是為 了在消費者心中創造不可或缺的價值。 名人講堂 ELEBRITY TALK CC 什麽是感※動的服務?《彭博商業周刊》曾 經整理出會讓消費者感動的服務,包括:主 動協助提重物、耐心解釋商品、雙手→奉上商 品與找零、跨店調貨協助、親切指引賣場動 線、貼心裝袋服務、貼心水果切塊服務、有 效率的退◥換服務、笑容滿面有禮貌等。 其實,要做到令人感動的服務並不難,蔡 篤昌強調,只要將心比心,站在消費者的角 度思考:“如果是我,我想得到什ζ 麽樣的服 他認為,感動的服務,就是發自內心去關心消費者的需求。全聯每家門店,各有商圈 特色和主力客層,細心觀察他們的消費習 慣,並主動提供服務,讓客人很享受來門店 購物,就是全聯的感動服務。 全聯式的感動服務,可以說五花八門:社 區中的消費者如果老人家多,門店就提供外 送服務,讓他們不必提重物;常有遊客上門 采購的⊙門店,就會備足遊客偏愛的鳳梨酥、 牛軋糖,再提供箱子和塑膠繩,方便他們打 包托運;如果鄰近大型寺廟,店裏Ψ就準備了 拜拜陳列用的水果盤,供香客使用。 另外,記住客人的需求,對方會覺得暖 心,互動起來更加有感。有位門店人員,遇 到一位客人來買煙。這位客人說不出自己要 買的品牌,請門店人員將架上的香煙都拿出 來,讓他一一確認。同仁便機靈地記住這位 客人的偏好。 下一次,這位客人又上門買煙。不等客人 提出要看煙,同仁就主動問他是否仍然要買 牌香煙?客人①非常驚訝,也覺得自己備 受重視,從此成為這個門店的常客。 搏感情,永遠是經營生意的致勝心法。全 聯最主要的客人是社區的婆婆媽媽,跟她們 打交道,就是得心熱嘴↙甜,主動推薦當天什 麽水果好吃,或是討論肉品如何料理,待客 如家人,她們就ㄨ會養成上全聯采購的習慣。 門店服務是基本↓功,只要做好門店服務, 成效自然擴及社區,更有機會進而得到大訂 單。每家全聯新門店開幕【時,掃街、美化社 區環境,都是基本活動;之後,積極參與地 方上的公益活動、殷勤和居民招呼問候,很 快就獲得本土鄉親的歡迎。 這些公益活動的類型很多,除了和基金會 合作,幫老人清掃、做飯,豐原區區經理林 沅融還有一次深刻的體會,有一次辦來店擁 抱送好禮活動,一位媽媽就感慨地說,如果 不是這個活動,她那個二十幾歲的兒子大概 不】會抱她了。 通過這些敦親睦鄰的活動,林沅融認為, “讓社區住戶了解我們的內涵,頗能拉近彼 此的關系。”當關系接近「了,機會自然比較 東勢的豐勢門店,經常有家保險公司的員工上門,因為覺得全聯的服務好,每次要買 東西,就會互相號召,把門店當成團購中 心。店經理也會用LINE群組聯絡,有優惠就 主動告知,靠著平日跟消費者互動,從小額 消費開始累積大宗訂單。 除了融入社區之外,主動為住戶提供服 務、解決他們的問題,也是全聯在社區經營 中的一環。中部地區信仰活動多,廟宇就成 了社區服務的○重點。 通過誠懇的態度、貼心的設想,全聯建立 起可信度,不論是中元節等大節慶或進香團 來朝拜,每當需要大量的祭品、幹貨、飲 料,廟方第一個㊣ 想到的就是全聯;而門店接 到了大型訂單,服務起來更是謹慎細心,即 使需要緊急調貨,也會想盡辦法滿足顧客。 門店服務是基本功,只要做好門店服 務,成效自然擴及社區,更有機會進 而得到大訂單。 通過一個又▆一個的真實 故事,從商品、門店、 後勤、行銷、人才、 公益等面向,說明全 聯蛻變的故事;企業、 廠商、消費者,以及社 會、國家之間,零和遊 戲並非唯一選擇。 作者:謝其浚 出版社:天下文化出版社 《全聯:不平凡的日常》 好書推薦 21 20 文/顏長川.臺灣地區中華電信資深顧問 標準作業程序(Standard Operation Procedure,SOP),是在有限時間與資 源內,將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來,並將關鍵控制點 進行細化和量化的一套程序,用來指導和規範日常的工作。 運用SOP指引工作方向 SOP的反省〗和思考 SOP 能夠縮短新進人員面對不熟 練且復雜的學習時間,只要 按照步驟指示就能避免失誤與疏忽。波音公 司也認為只要機師奉行SOP,就足以ω因應緊 急狀況。航空公司為削減成本買舊機升級 版,讓已經熟悉737的機師在iPad學2小時就 飛上天,可省下一大筆培訓費;沒想到半年 竟連摔兩架波音737 Max及300條人命遭停飛 3個月,波音公司損失約50億美元營收和無 價的消費者信心;顯然,SOP除了職員的照 本宣科外,還需要有誠信正直的熱情配合, 才能發揮應有的功能。 “標準化”可一再重復操作 標準是科學、技術和實務經驗的成果;標 準化則是在一¤定的範圍內為獲得最佳秩序, 對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使 用的規則的活動,也就是制定、發布及實施 標∞準的過程。一個國家通過標準及標準化, 可以整合和引導社會資源,推動自主與開放 創新,加速技術累積及科技進步、產業升級 以及經濟、社會、環境的@ 全面、協調、可持 續發展。 國際標準化組織(I Standardization,ISO)成立於1947年2月23日,制定全世界工商業國 際標準的國際標準建立機構。如果SOP結合 國際ω 標準化組織所制定的與品質管理有關的 ISO 9000系列標準的四階文件,即第一階: 品保手冊,第二階:程序(跨門部相關作業 權責定義說明),第三階:作業規範(較為 細項之作業說明;ex:機臺操作規範…… 等),第四階:記錄表單。那麽SOP是屬 於第三階,即作業性文件,須具備以下8大 項目:1.目的 2.適用範圍 3.職責 4.參考文件 5.定義 6.流程圖 7.作業流程說明 8.附件。 合乎I SO的SOP是一套標準化的作業程 序,在正常條件下大家都能理解又不會產生 疑義,能一再重復操作而使工作技巧達於爐 火純青的境界。對麥當勞和統一企業等以服 務見長的大企業來說,SOP是重要資產、公 司經營的Know-How,只要SOP完備,就可 以■快速展店;聽說瑞幸咖啡在2018年創立後 2年就要展店3600家,準備彎道超車,一舉 超越在中國市場的Starbucks(星巴克),應 該就是拜一套縝◆密的SOP之賜!但要謹記一 個過來人的感慨:“一個產品只要進入標準 化,就要進入紅海了!” “效率化”可降低成本、提高品質 SOP貫徹ISO的核心精神(想的,說的, 做的,寫的都是同一套,白紙黑字且年年 更新),可實現生產管理規範化、流程標準 化,是企業最基本、最有效的管理工具和技 術數據,可樹立良好的生產形象,取得客戶 信賴與滿意。此外,SOP系將企業積累下來 的技術、經驗,記錄在標準文件中,以免因 技術人員的流動而使技術流ㄨ失;也可使操作 人員經過短期培訓,快速掌握較為先進合理 的操作技※術,即可提高效率、降低成本;同 時根據作業標準,易於追查不良品產生之原 因加以改善,提≡高產品品質。 而且SOP成也在人,敗也在人;多數問題 是由人的專業不足、無心、疏忽、誤解、健 忘、意外或故意等行為所造成的錯誤而導致 SOP的僵化或不合時宜,反而阻礙目標的實 現;“人”可說是最大單一不可︾控的因素, 如何預防人為錯誤、消除人為缺失,確保工 作在首次執行時即可正確無誤的進行,是推 經營廣場 USINESS 如何預防人為錯誤、消除人為缺失,並確保工作在首次執行時正確無誤的 進行,是推行SOP的首要之務。 看更多精彩內容 23 22 行SOP的首要之務,但要容忍一些挑戰SOP 的組織分歧者,他們也許是未來的接班人。 日前警方查獲的詐騙集團竟也有SOP,該 集團將詐騙手法詳細記載成為詐騙執行手 冊。當詐騙集團也懂得藍海策略(詐騙手法 推陳出新)、知道長尾〇效應(對準特定小眾 族群進行詐騙也能獲利),並充分運用SOP 時,原來這個社會早已進入“知識經濟”時 代。如今的“數字經濟”時代,有一種“寫 SOP其實就卐是寫程序”的說法,詐騙集團的 技術已升級到“黑客”的程度,警方也應該 跟著有“黑客”的水準,可以“real time line”地進行“黑白”對抗。“制度化”可用法治代替人治 SOP是一個體系,也是一個制度;必須有涵 蓋性、說服力和執行力;工作文件內容要簡 明扼要,清楚明白,讓新進人員便於進入狀 況;可說是企業不可或缺的一套典章制度, 可以傳諸久遠,不會人亡政息,也就是能以 法治替代人治。企管專→家余世維說:?一個公 司要有兩本書,一本書是紅皮書,是公司的 策略,即企業文化和經營管理策略;另一本 書是藍皮書,即SOP,標準作業程序。” 在企業內,制度當然可以調整修改,但是 需要經過完全的民主程序;所謂的完全,就 是充分討論,多數決定。為了避免因▂人設 事,需要做利益回避;做好程序正義才有實 體正義,否則就是破壞制度或根本毫無制 度,產生人治重於法治的現象!最擔心“蕭 規曹不隨”的企業主管一上臺就三令五申: “我說了算!照我的方法去做!” 廠辦之父遠雄集團創辦人趙藤雄是個“狂 熱工作,極究細節”的人,他最欣賞王永 慶,參考臺塑管理方式展開遠雄事業多角 化;遠雄企業的辦公室桌面十分整齊,檔案 歸類清楚,計有三十三類制度、無數的施工 範本等,隨著不同的專案隨時更新,然後IT 化。專案流程控管可精準到算天數,“新人 只要輸入公式,蓋一棟標準廠房所需時間就 出來了。”一通百通,一棟棟廠辦、一個個 事業就這樣復制出來了。很多員工回憶:“在 遠雄▲工作期間,幾乎天天都在寫SOP!”證 明趙藤雄是一個SOP狂。 “最佳實務”可創造卓越績效 一般公司內部的運作,處處仰賴SOP;有 的公司雖小△,但SOP累積多年之後也是厚厚 一大本。一般來說,SOP會告訴人員,要 怎麽做一件工作、處理一件事情、調用公 司的資源等。企業間也會相互比較各自的 SOP,並找出最佳實務(best practice), 特別是市場領導者的最佳實務,先經過市場 的考驗,創造出卓越績效,成為同業的基準 (benchmark);再經過時間的考驗,原創 者會被同業共尊為教父或教母(Godfather Godmother)。SOP狂的行事風格除了會把事情做完以盡基本責任外,還會要求品々 質把事情做好;同時兼顧速度、樂趣和意義 (如上表)。 臺北市長柯文哲也是一個SOP偏執狂,具 有正直誠信的〖人格特質,自己的專長從不 吝於寫成SOP與人分享,過程遇到不順或挫 折,馬上修改SOP;這種有錯就改、求新求 變、清楚◥明確的SOP,讓隨時進來的新人都 能很快上手,讓每個成員都能發揮所長,讓 每個人都認為自己在這團隊中很重要,讓大 家都有光榮感,每一個人都覺得自己正參與 一場改變歷史的大事。柯文哲這種不藏私, 願意和人分享的氣度,讓整個團隊的運作順 暢。柯太太陳醫師感慨地說:“SOP,人人 可復制;但人格特質,卻無人能夠模仿!” 柯文哲前競選總幹事姚立明這樣觀察:“如 果為市政打拼的熱情不先被激發出來,或 團隊榮譽感根本不存在,那柯文哲的SOP狂 熱,就很可能遭受嚴厲挑戰!” 經營廣場 USINESS 附表:SOP狂的行事風格五字訣 把事情做完把事情做好 把事情做快♀ 把事情做樂 把事情做活 責任 品質 速度 樂趣 意義 使命必達 品質至上 速度第一 樂在工作 活在當下 做事態度 內涵 重點 說明 工作的意義何在?資料整理:顏長川 25 24 經營廣場 USINESS 文/宋旸.《管理視野》編輯位於山東青島市的紅領集團,是一家生產經營高檔【服飾的大型企業。它在美國、加 拿大、澳大利亞、英國、法國、德國、瑞士、瑞典等國家設有分支機構,主要運營 酷特智能C2M(顧客對生產者)系統個性化訂制服務顧客。 這家企業憑什麽被稱為“智能工廠”? 從服裝加工廠到模式輸出者 2015年以來,訂制業務收入及凈利潤收入均同比增長連年超過100%,利潤 率達到25%以上。海爾集團董事局主席張瑞 敏曾經率高管7次走進紅領集團學習,還特 別規定所有集團中高層都必須分批到紅領學 習。對於紅領集團的成功,仁者見仁,智者 見智。但是,有一條是普遍認可的,那就是 紅領集團與時俱進的流程創新。 大數據時代∮的裁縫 在紅領工廠的天花板上,有一張網。這張 覆蓋整個車間的網絡如同大城市的軌道交通 線,一個個掛鉤是列車,載著它們的乘客, 也就是半○成品的衣料向各自的目的地有序地 緩緩駛去。 這樣的吊掛系統是紅領有別於其他服裝廠 的景觀,而其背後是紅領十多年來,為了滿 足消費者的個性化需求,對智能工廠進行的 探索與︼實踐。 坐落於山東即墨的青島紅領集團曾是一家 生產西裝的傳統服裝企業,而訂制這個與大 規模量產背道而馳的概念,卻是人們對西裝 的原生需求。2003年,紅領將訂制業務註冊 為青島酷特智能股份有限公司,正式開始將 “互聯網+個性化訂制”作為西裝個性化需 求的解決方案。 用工業化效率做訂制 在紅領,一件獨一無二的訂制西服是如何 誕生的?首先,消費者在酷特智能的“魔幻 工廠”APP上對自己的西裝進行自主設計, 選擇自己喜歡的版型、款式、風格,並一一 確定包括顏色、面料、裏料、刺繡、紐扣、 口袋等各處細節。之後,通過預約∮量體,采 集的顧客身體資料會與酷特智能的資料庫進 行匹配,自動生成最適合每一位顧客的個性 化定制版型。涵蓋上百萬億不同版型的大資 料庫讓√紅領的制版準確率,甚至遠高於經驗 豐富的打版師手工操作。 版型確定後,系統會將西裝上的所有訂制 細節拆分,並自動進行排單。一張電子磁卡 會記錄所有資料,它會成為這件衣服的電子 身份證,帶著所需要的面料輔料,利用吊掛 系統自動傳送到對應的工位上。 因為每一個訂單都是不同的,同仁的工作 方式也與其他服裝廠有很大不同。他們的面 前有一塊電子螢幕,當掛鉤帶著磁卡與面料 來到◥工位元前,同仁需要掃描磁卡,獲取對 應的操作信息。依托這種方式,酷特智能的 同一條流水線可以同時生產不※同的個性化 產品,而其成本只比傳統服裝廠高出10%。 去除一切中間商、渠道商,直接面向消費 者,這讓紅領成為服裝行業中第一個將C2M (Consumer Manufactory,消費者◢到制造工廠)模式的企業。 傳統制造公司的華麗轉身 這樣的模式所帶來的優勢在於,第一:完 全實現0庫存。C2M實現顧客需求驅動生 產。一個成衣品牌往往有30%到50%的成本 被庫存搶占,因此,對於服裝產業,0庫存 所帶來的優勢顯而易見;第二:去經驗化, 最大程度上擺脫人對生產的影響。制版、量 體這些傳統西裝訂制行業需要豐富經驗的老 酷特智能同時生產不同的個性化產 品,去除中間商、渠道商,直接面向 消費者,成為服裝行業中第一個將 C2M模式的企業。 27 26 經營廣場 USINESS 師傅才能做到的事,在紅領可以由年輕的同仁,甚至電腦完成,而自動化排單更是 讓大規模訂制變成可能。 2015年,在價值150億美╱元的中國西裝 市場中,訂制西裝占據了5%的占比,預測 顯示,之後5年中還會以每年2%的比例增 長。於此同時,年輕一代的成長與消費主